Принять правильное управленческое решение

Принять правильное управленческое решение

Принимать решения, а тем более управленческие, всегда было не просто, но крайне необходимо. Если начать принимать решения правильно, то это становится намного сложнее, чем их реализовывать. Но зато гораздо выгодней. Правильно приняв управленческое решение, Вы получаете уверенность в том, что в это дело можно вкладывать деньги и свое время. Кроме этого, исправление ошибки в решении:

Поэтому в принятии правильного управленческого решения заинтересованы все те, кто участвует или может участвовать в проекте.

Вся тонкость состоит в том, как узнать, что решение принято правильно. И несмотря на действие закона подлости, который гласит, что «самая грубая ошибка будет выявлена, лишь когда программа пробудет в производстве, по крайней мере, полгода», и несмотря на то, что по утверждению классиков «неточно спланированная программа требует в три раза больше времени, чем предполагалось, а тщательно спланированная — только в два раза», народ продолжает искать критерии правильности принятого решения.

Вся соль правильности состоит в методе. Алгоритм принятия решения и его реализации позволит перевести трагедию управления в легкую драму.

Процесс принятия и реализации управленческого решения состоит из следующих этапов:

  1. Этап аналитической проработки.
  2. Этап организационной подготовки.
  3. Этап реализации решения.
  4. Этап оценки полученных результатов.

I. Для этапа аналитической проработки характерны следующие моменты.

1.1. Определите эффект, который хочется получить. С максимально возможной степенью определенности сформулируйте то, что Вам хотелось бы получить в случае реализации решения. Это то, ради чего все будет происходить. Обязательно запишите все это.

1.2. Определите результат, который позволит получить желаемый эффект. Представление об этом результате и станет целью всей работы. Причем Вы должны понимать не только как будет устроено все то, что Вы собираетесь достичь, но и как все это будет работать.

1.3. Определите пути и методы достижения результата. Вы должны понять — то, что запланировано может ли быть реализовано или нет, а если может, то как, по каким алгоритмам, технологиям?

1.4. Определите ресурсы, которые необходимы для достижения цели. К ресурсам относятся и технические средства, и персонал, и деньги и все остальное, что требуется для реализации.

1.5. Сопоставьте имеющиеся у Вас ресурсы с теми, что необходимы. Если имеющихся ресурсов достаточно, то переходите к следующему пункту, если же имеющихся ресурсов не достаточно и дополнительно их взять негде, то вернитесь к пунктам 1.1. и 1.2. и уменьшите свои аппетиты. В конце этого шага у Вас должна появиться реальная смета и план реализации решения.

1.6. Теперь примите, наконец, решение о том, что все раньше разработанное Вам все-таки необходимо и Вы готовы за это взяться. В случае положительного решения переходите к следующему этапу.

Результатом этапа аналитической проработки должно стать понимание того, что Вы хотите получить (цель деятельности), для чего это Вам нужно (функция или ожидаемый эффект), как именно Вы должны это сделать (технология деятельности) сколько это будет Вам стоить (предварительная смета) и что Вы готовы за все это взяться (желание сделать).

II. Для этапа организационной подготовки характерны следующие действия:

2.1. Составьте план достижения запланированного результата. Для этого необходимо четко описать:

Если Вы собираетесь проводить мероприятие, у которого трудно заранее предсказать ход событий, то не планируйте его слишком подробно. Лучше остановиться на абстрактном плане, и не прописывать конкретные действия исполнителей. Потому что, если произойдет сбой в каком-то конкретном действии, то вся цепочка будет разрушена, а люди не смогут перестроиться. Но для реализации абстрактного плана требуются специалисты с более высокой квалификацией.

2.2. Подготовьте необходимые ресурсы для включения их в реализацию плана.

Это означает Вашу уверенность в том, что все необходимое окажется в нужном месте в нужное время. После того как все требуемое для начала подготовлено (в крайнем случае, просто пора начинать) давайте отмашку, скажите: «Поехали».

Результатом этого этапа должна стать полная готовность к реализации решения. Это значит, что каждый исполнитель должен четко себе представлять: кто, что, сколько, когда, где делает и кто, что, сколько, когда, где, кому передает.

III. На этапе реализации решения предстоит сделать следующее:

3.1. Осуществите запуск процесса реализации решения. Все должно начать крутиться так, как Вы им завещали.

3.2. Осуществляйте контроль за ходом выполнения плана. Вы должны быть в курсе происходящего и следить за тем чтобы ход процесса реализации решения соответствовал запланированному. Вы должны четко понимать какие отклонения от нормативной траектории выполнения плана допустимы и не требуют Вашего дополнительного вмешательства, а какие отклонения необходимо лечить, либо терапевтическим, либо хирургическим путем. Если возникли такие отклонения, то переходите к следующему шагу.

3.3. Осуществляйте необходимые коррекции. В случае, когда течение хода реализации решения вышло за допустимые пределы, требуется вмешательство управленца. Сядьте и подумайте: «Какие дополнительные телодвижения требуется совершить, чтобы вернуть процесс к правильному течению?»

Помните, что руководитель это всегда тяжелая артиллерия, поэтому очень аккуратно относитесь к своим воздействиям. Не стремитесь изображать бурную работу, не суйтесь во все мелочи реализации, иначе потеряете суть дела. Не висите на плечах у подчиненных, это очень сильно всех раздражает, если Вы не доверяете квалификации подчиненного, то лучше ему не доверять это дело вообще.

Результатом этого этапа должно стать реализованное, воплощенное решение. Вы должны получить результат, соответствующий ранее поставленной цели — так называемый продукт.

IV. На этапе оценки полученных результатов управленец делает следующее:

4.1. Оцените, дал ли (дает ли) полученный продукт ожидаемый эффект. Вы должны проверить соответствие полученного результата той функции, для реализации которой он предназначен. Очень часто на этом шаге и выясняется, что все нужно было делать не так, не сейчас и лучше было бы не делать вообще.

Если Вы все-таки умудрились сделать не совсем (или совсем) не то, что нужно, переходите к следующему шагу. Если Вы убедились, что сделали все так, как задумывали, то у Вас формируется мания величия. Посмотрите вокруг, даже замысел Господа сразу не увенчался успехом — человек задумывался «по образу и подобию», а получилось «фуфло тряпошное» и теперь мы всю дорогу обречены на самосовершенствование. Короче, в любом случае Кармой Вам предписано сделать следующий шаг.

4.2. Проведите анализ причин выявленных отклонений. (Если значимых ошибок не было, то проанализируйте что можно было бы сделать лучше чем планировалось) Вы должны выяснить, что на стадии подготовки Вы не учли, к чему не были готовы и как правильнее нужно принимать такие решения. Чем тщательнее Вы проведете такой анализ, тем быстрее и профессиональнее начнете принимать правильные решения. А правильные решения — это те, которые реализуются так, как было задумано и в результате их получается то, что хотелось.

Результатом этого этапа выступает усовершенствованный алгоритм принятия и реализации правильного решения.

1 Принятие управленческих решений

1.1 Понятие управление и управленческое решение

Управление появилось вместе с людьми. Там где хотя бы два человека объединялись в стремлении достичь какой-либо общей цели, возникала задача координации их совместных действий, решение которой кто-то из них должен был брать на себя. В этих условиях он становился руководителем, управляющим, а другой — его подчиненным, исполнителем.(1, с.58-59)

На всех этапах становления общества проблема управления стояла довольно остро, и многие люди пытались решить ее, но их труды носили разрозненный характер и не составляли обобщенной теории.

И только во второй половине прошлого века после победы промышленной революции на Западе ситуация резко изменилась. Рыночные отношения владели всеми сферами жизни общества. Стремительно росли крупные фирмы, требовавшие большого числа руководителей высшего и среднего уровней, способных принимать грамотные рациональные решения, умевших работать с большими массами людей.

Под управлением понимается целенаправленное воздействие субъекта на объект с целью перевода объекта в качественно новое состояние. Субъект – управляющие звено организации. Объект – человек, группа людей, технических средств.

Говоря о проблемах организации, невозможно обойти вниманием такую важную проблему, как принятие управленческих решений.

Она занимает одно из центральных мест в социологии организации. Считая организацию инструментом управления, многие социологи и специалисты по теории управления, начиная с М. Вебера, прямо связывают её деятельность в первую очередь с подготовкой и реализацией управленческих решений.

Эффективность управления во многом обусловлена качеством таких решений.

Читать еще:  Как принять правильное решение если сомневаешься

Характеризуя полный цикл управленческой деятельности, состоящий из целепологания, планирования, организации, координации, контроля и корректировки целей, легко заметить, что он, в конечном счете, представлен в виде двух элементов управления: подготовки и осуществления управленческих решений. Именно поэтому решения – центральный элемент управления и организации.

Принятие решений – это функция руководителя любого уровня, в его подготовке принимают участие сотрудники данной и смежных организаций, возможно, специалисты консультационных организаций. Свою управленческую деятельность руководитель реализует через решения, поэтому они являются его основной «продукцией». Принятие решений – это задача для руководителя, решаемая в процессе управления. В связи с этим знание технологии, методов принятия решений является необходимым элементом профессиональной квалификации руководителя.

Принятие эффективных решений руководителями любого ранга – одно из наиболее важных условий успешного развития организации, ее выживания в конкурентной борьбе, успешной адаптации к изменениям внешней среды.

Управленческое решение — это сознательный выбор одной наилучшей (оптимальной, наиболее предпочтительной) альтернативы (или нескольких лучших из множества всех исходных альтернатив), либо упорядочение выбранных лучших (или всех) альтернатив, которые осуществляет (или утверждает после выработки специалистами проекта — решения) лицо, принимающее решение, в результате анализа альтернатив, исходя из поставленных целей и с учетом ограниченности ресурсов в процессе осуществления им функций управления и решения конкретных задач организации.

Принятие управленческого решения является адекватной реакцией на сложившуюся в ходе работы объекта ситуацию — проблему.

Понятие «проблема» означает такое состояние объекта управления, при котором какие-либо показатели его функционирования отличаются от запланированных. Проблемная ситуация требует вмешательства в работу системы, которое реализуется путем оказания на объект соответствующего управляющего воздействия.

Проблемные ситуации могут быть:

— стандартными, т.е. имеющими четкие структуру и причинно-следственные связи;

— хорошо структурируемыми, в которых можно выделить отдельные блоки вопросов со своими наборами решений;

— слабо структурируемыми, в которых не прослеживаются причинно-следственные связи в развитии ситуации и нечетко формулируется сама задача принятия решения;

— неструктурируемыми, т.е. не имеющие аналогов ситуации, для которых практически невозможно сформулировать задачу принятия решения.

Термин «управленческое решение» употребляется в двух основных значениях: как процесс и как явление. Как процесс управленческое решение — это поиск, переработка и анализ информации, разработка альтернатив, выбор лучшей из них, утверждение и реализация. Как явление управленческое решение — это план действий, приказ, программа, постановление, устное или письменное распоряжение.

Любое управленческое решение связано с социальными, экономическими, организационными, правовыми и технологическими интересами организации.

Социальная сущность управленческого решения заложена в механизме управления персоналом, который включает способы воздействия на людей с целью согласования их деятельности. Чтобы успешно воздействовать на подчиненных, руководитель должен четко представлять их интересы и потребности, мотивы и стимулы, установки и ценности, опасения и тревоги, неформальную структуру рабочих групп. Социальная сущность управленческого решения проявляется в цели.

Экономическая сущность управленческого решения заключается в том, что для разработки и реализации любого решения требуются финансовые, материальные, временные и иные затраты. Каждое управленческое решение имеет реальную стоимость. Эффективные и качественные решения должны принести организации доход, а ошибочные приводят к убыткам.

Организационная сущность состоит в том, что в процессе разработки и реализации управленческого решения участвуют работники организации. Для организации эффективной работы необходимо сформировать работоспособный коллектив, разработать должностные инструкции и положения, наделить сотрудников полномочиями, правами, обязанностями и ответственностью, обеспечить систему контроля, предоставить необходимые ресурсы и технические средства, постоянно координировать работу.

Правовая сущность управленческого решения проявляется в точном соблюдении правовых норм при подготовке и реализации. Нарушение законодательства в процессе разработки и реализации управленческого решения может привести к его отмене, а также быть предметом рассмотрения в суде. Чтобы избежать подобных ситуаций, во многих организациях проводятся правовые экспертизы управленческого решения.

Технологическая сущность управленческого решения заключается в возможности обеспечения персонала необходимыми техническими, информационно-коммуникационными средствами и ресурсами для разработки и реализации решения. Иногда разработчики недостаточно четко представляют себе объект, на который направлено решение, или используют устаревшую, недостоверную или неполную информацию.(2, с.157-159)

К управленческому решению предъявляется ряд требований, к числу которых можно отнести:

— всестороннюю обоснованность решения;

— оптимальность и гибкость;

-достаточную компетентность руководителей, принимающих управленческое решение;

— согласованность с принятыми ранее решениями.

Принятие УР требует высокого уровня профессионализма и наличия, определенных социально-психологических качеств личности, чем обладают не все специалисты, имеющие профессиональное образование, а всего лишь 5-10% из них.

Мощным фактором, активизирующим процесс принятия решения, выступают современные средства оргтехники, включая вычислительные сети. Это требует высокого уровня культуры в области математики и программирования, технологии использования технических средств. Однако процесс принятия решения, выбора конкретного варианта всегда будет иметь творческий характер, и зависеть от конкретной личности.

Принятие решений руководителем

Сорок лет назад в Америке алкогольная кампания Schlitz была второй в своей отрасли. Её директор Роберт Юйхлейн решил выйти на первое место за счёт уменьшения стоимости ингредиентов и ускорения процесса производства, чтобы увеличить объёмы и снизить цену. Сначала это привело к огромной прибыли, но затем из-за сильного снижения качества продажи стали падать. Тогда руководитель принял второе решение — ничего не делать, что в итоге привело к тому, что продажи упали почти до нуля, как и репутация кампании. Закончилось всё тем, что она была выкуплена конкурентами. Это — яркий пример неудачных управленческих решений.

Принятие решений — незаметная и неотъемлемая часть нашей повседневной жизни. Какой йогурт выбрать или чем заняться в выходной день — то, о чём постоянно задумывается каждый человек. Управленческие решения отличаются от обычных тем, что они более сознательны и имеют значительный уровень ответственности, потому что влияют на большие группы людей.

Если копнуть чуть глубже, то можно выделить четыре основных отличия управленческих решений от бытовых.

  1. Цель — не реализация собственных потребностей, а решение проблем всей организации.
  2. Личный выбор человека влияет на него и людей, которые его окружают. Выбор управленца часто касается всех его сотрудников, а иногда и региона. Например, если закрывается крупное предприятие, ощутимо повышается уровень безработицы.
  3. Почти всегда существует разделение на того, кто принял решение — менеджера и исполнителя или исполнителей, которые его реализуют.
  4. Принятие решения в организации — это формализованный, сложный и ответственный процесс, который требует профессиональной подготовки, наличия определённых навыков, знаний и полномочий.

Принятие решений руководителем — вопрос, который изучают разные науки. Для математиков — это использование рекомендованных методов и алгоритмов, для социологов важно влияние решений на общество, для психологов — мотивы, а экономисты подходят к вопросу с финансовой точки зрения. Для руководителя важны все эти аспекты.

Этапы принятия решения руководителем

  • Подготовка. Формулировка проблемы, которая требует решения, поиск, сбор и обработка всевозможных данных и информации, которые относятся к ней, анализ текущего положения дел в организации, в том числе и экономического.
  • Принятие. Определение всех альтернатив, отбор по выбранным критериям, выбор наилучшего.
  • Реализация. Доведение принятого решения до тех, кто отвечает за его исполнение, контроль за тем, как оно выполняется, внесение правок и изменений, если они нужны. Результат принятого решения тоже необходимо оценить, насколько он удовлетворил изначальный запрос и что пошло не так, если ожидания не оправдались.

На всех стадиях, особенно первой и третьей важно тщательно изучать всю доступную информацию, сохранять её и использовать любой опыт, особенно неудачный, для того чтобы сделать процесс принятия решений эффективнее в будущем. Проблемы руководителя при принятии решений, связанные с тем, что такой информации становится со временем всё больше и больше, решаются с помощью использования современных компьютерных технологий.

Методы принятия решений руководителем

Существует много различных методов, которые управленцы могут использовать, для того чтобы упростить принятие решений в зависимости от ситуации и условий и которые могут сделать этот процесс эффективнее.

  1. Диагностика — это поиск в проблеме деталей, которые наиболее важны, и концентрация именно на них. Особенно это эффективно, если ресурсы организации ограничены.
  2. Декомпозиция — разделение большой и сложной проблемы на простые части.
  3. Метод Дельфи, который имеет три основные черты:
  • анонимность, которая достигается с помощью различных способов опроса;
  • регулируемая обратная связь;
  • групповой ответ.

Этот метод получил своё названия от древнегреческого города, жрецы которого были известны своей способностью предсказывать будущее. В современном мире «предсказание» достигается путём сбора всевозможно статистической информации, которая способствует прогнозированию результатов.

  1. Метод аналогии основан на поиске решений через анализ аналогичных ситуаций и проблем.
  2. Экспертиза — вовлечение в процесс принятия решения компетентных специалистов, которые занимаются исследованием проблемы, что помогает снизить риск ошибки.
Читать еще:  Правильно принять главного бухгалтера

Ответственность

За решения, которые принимает руководитель, он же и несёт ответственность. Выделяют следующие её виды:

  • профессиональная — прописана в его должностной инструкции;
  • юридическая — регламенты и нормы государственного регулирования;
  • материальная — организационные положения и акты, описывающие материальную ответственность должностных лиц;
  • этическая — общие для всех сотрудников этические правила и ценности;
  • административная — регулируется гражданским и административным правом;
  • экономическая — возмещение ущерба от управленческого решения в денежном эквиваленте.

В процессе принятия управленческого решения ответственность за него играет важную роль, потому что невозможно избежать отрицательных последствий. Важно помнить, для того чтобы свести их к минимуму, нужно использовать системный подход, а отсутствие решения хуже плохого.

— Будьте готовы принимать решения, это самое важное качество руководителя, — говорил один из главных генералов американского штаба в период Второй мировой войны Джордж С. Паттон.

Если Вы хотите больше знать о современных методиках и техниках в работе руководителя в целом и о принятии управленческих решений в частности — примите участие в онлайн-марафоне «Как управлять хаосом?» , который пройдёт 11 февраля — 1 марта 2019 года.

Принятие управленческих решений

Принятие управленческих решений

Управленческие решения

Управленческое решение представляется как социальный акт, направленный на разрешение проблемной ситуации. Принятие решений — один из основных и наиболее ответственных видов деятельности менеджера, поскольку от правильности и своевременности управленческих решений зависит эффективность управления, а, следовательно, и эффективность работы гостиницы.

Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления и связана с различными аспектами управленческого труда. И хотя каждый из нас в течение дня принимает десятки решений (где пообедать? что купить? и т.д.), принятие управленческих решений существенно отличается от решений, принимаемых в повседневной частной жизни.

Для менеджера принятие решений — постоянная и ответственная работа. Необходимость принятия решений сопровождает все, что делает руководитель гостиницы любого уровня. Поскольку принятые решения касаются не только менеджера, но и других людей и во многих случаях — всей гостиницы, понимание природы и сути этого процесса чрезвычайно важно для каждого, кто хочет добиться успеха в области управления.

Одним из показателей успешной деятельности менеджера является его способность принимать правильные решения. Так как менеджеры выполняют четыре функции управления, они реально имеют дело с постоянным потоком решений по каждой из них, то есть планированию, организации, мотивации и контролю. Выработка и принятие решений — это творческий процесс в деятельности руководителей. Он включает в себя стадии:

1. выработку и постановку цели;
2. изучение проблемы;
3. выбор и обоснование критериев эффективности и возможных последствий принимаемых решений;
4. рассмотрение вариантов решений;
5. выбор и окончательное формулирование решения;
6. принятие решения;
7. доведение решений до исполнителей;
8. контроль за выполнением решений.

В итоге управленческое решение представляется как результат управленческой деятельности. Управленческое решение рассматривают как основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач.

Решения можно классифицировать по разным признакам. Однако определяющим моментом являются условия, в которых принимается решение. Обычно решения принимаются или в обстановке определенности, или в обстановке риска (неопределенности).

В условиях определенности менеджер более или менее уверен в результатах каждого решения. В обстановке риска (неопределенности) максимум, что может сделать менеджер, — определить вероятность успеха для каждого варианта решения.

Существуют и другие критерии классификации управленческих решений:

• по сроку действия последствий решения: долго-, средне- и краткосрочные решения;
• по частоте принятия: одноразовые (случайные) и повторяющиеся;
• по широте охвата: общие (касающиеся всех сотрудников) и узкоспециализированные;
• по форме подготовки: единоличные, групповые и коллективные;
• по сложности: простые и сложные;
• по жесткости регламентации: контурные, структурированные и алгоритмические.

Контурные решения лишь приблизительно обозначают схему действия подчиненных и дают им широкий простор для выбора приемов и методов реализации решений. Структурированные решения предполагают жесткое регламентирование действий подчиненных. Инициатива же с их стороны может проявляться лишь в решении второстепенных вопросов. Алгоритмические решения предельно жестко регламентируют деятельность подчиненных и практически исключают их инициативу.

Определенный интерес представляет классификация управленческих решений, данная М.Месконом, М.Альбертом и Ф.Хедоури, которые выделяют организационные, интуитивные и рациональные решения. Организационное решение — это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения — движение к поставленным перед организацией задачам.

Организационные решения можно разделить на две группы: запрограммированные и незапрограммированные. В запрограммированном решении число альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией. Незапрограммированные решения принимаются в новых ситуациях. Они внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. К числу незапрограммированных можно отнести решения по выбору цели организации, улучшения продукции, усовершенствования структуры и т.п. На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде.

По существу, процесс принятия организационных решений очень тесно связан с процессом управления организацией в целом.

Интуитивные решения принимаются менеджером по интуиции («на глазок»). К ним склонны, как правило, менеджеры с большим стажем управленческой работы.

Рациональное решение отличается тем, что не зависит от опыта и стажа работы менеджера. В его основе лежит глубокий анализ и синтез всех явлений и процессов, происходящих в гостиничной индустрии.

Применительно к гостиничному комплексу можно выделить следующие критерии классификации управленческих решений:

1. степень структурированности (незапрограммированные и запрограммированные);
2. содержание (юридические, экономические, технические и др.);
3. количество лиц, участвующих в принятии решения (групповые и индивидуальные);
4. уровень управления (высший, средний, низший);
5. количество целей (одноцелевые и многоцелевые).

Принятие управленческих решений

Содержание процесса принятия решения зависит, прежде всего, от сложности возникшей проблемной ситуации. К примеру, не вызовет проблемы, если внезапно заболел сотрудник, которому имеется равноценная замена, но сложной проблема окажется, если на рынке гостиничных услуг изменилась маркетинговая ситуация. В любом случае в процессе принятия решения менеджеру необходимо дать ответы на следующие вопросы: Что делать? Как делать? Кому поручить работу? Каковы сроки ее исполнения? Для кого делать? Где делать? Что это даст?

Вопросы о том, сколько и какие стадии должен пройти процесс принятия решений, каково конкретное содержание каждой из них, спорные, и решаются менеджерами по-разному. Это зависит от квалификации руководителя, ситуации, стиля руководства и культуры организации. Важно, чтобы каждый менеджер понимал сильные стороны и ограничения каждого подхода и процедуры принятия решения и с учетом ситуации, а также собственного стиля управления умел выбрать лучший вариант.

При принятии любого, даже самого простого, решения требуются соответствующие затраты (материальные, социальные и др.). Поэтому менеджер должен, прежде всего, определиться: нужно ли принимать решение или можно обойтись советом, пожеланием и т.д.

Классический же подход к принятию управленческого решения состоит в соблюдении определенной процедуры и выполнении обязательных действий:

1. определение проблемы;
2. выявление ограничений и определение альтернатив;
3. принятие решения;
4. реализация решения;
5. контроль за исполнением.

Определение проблемы. У истоков любого решения находится проблемная ситуация, требующая своего разрешения. Задача менеджера на этом этапе состоит в анализе проблемной ситуации, то есть в определении симптома «болезни», изучении положения дел и целей, предварительной формулировке критериев решения. Таким образом, процесс определения проблемы состоит в ее обнаружении и оценке.

Обнаружение проблемы — осознание того, что возникло отклонение от первоначально установленных планов. Менеджер может узнать о существовании проблемы из личного обзора и анализа информации, общественного мнения, мнения других менеджеров и подчиненных.

Оценка проблемы — установление ее масштабов и природы. Определение масштаба проблемы не есть нахождение ее причины и источника. Речь идет лишь об оценке средств для ее решения и степени ее серьезности.

Выявление ограничений и определение альтернатив. Причиной возникновения проблемы могут быть находящиеся вне организации силы (внешняя среда), которые менеджер не может изменить. Ограничения такого рода сужают возможности принятия оптимальных решений, поэтому необходимо определить их источник и суть и наметить возможные действия, устраняющие причины этой проблемы. Поиску альтернатив должен предшествовать этап определения критериев успешного решения, это исключит в будущем ошибки в принятых решениях.

Принятие решения. На этой стадии разрабатываются варианты решения, дается их оценка и отбирается альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями. Речь идет о сравнении достоинств и недостатков каждого варианта решения. Менеджер должен ответить на вопросы: Какова эффективность (экономическая и социальная) решения? Имеется ли внутреннее согласие подчиненного выполнить данное решение? Каковы последствия?

Читать еще:  Хонда сдать задом как правильно

Реализация решения. Процесс не заканчивается выбором варианта решения, потому как для достижения конечных целей принятое решение должно быть реализовано. На стадии реализации принимаются меры по конкретизации решения и доведению его до исполнителей. Необходимо разработать план реализации управленческого решения, в котором предусмотреть, кто, когда, где и какими средствами должен решить проблему.

Контроль за исполнением решения. Даже после того, как решение введено в действие, процесс его принятия не может считаться полностью завершенным, так как нужно получить информацию о том, по плану ли происходит реализация принятого управленческого решения. В процессе контроля выявляются отклонения и вносятся поправки, помогающие реализовать решение полностью. С помощью контроля устанавливается обратная связь между управляющей и управляемой системами.

Обратите внимание на наши тренинговые программы:

Какой Вы руководитель? Об умении принимать управленческие решения

Автор : Алексей Широкопояс, главный редактор журнала «Компетенции»

Умение правильно принимать управленческие решения – это настоящее искусство, которое доступно, к сожалению, далеко не каждому руководителю.

Судите сами, как свидетельствует неумолимая статистика, есть три основных причины некачественного выполнения задания. Примерно в 40% подобных случаев виноваты обстоятельства, в 30% — повинны исполнители, а еще в 30% — руководители, принимающие неверные решения.

Почему принимаются неверные управленческие решения?

Причины подобных явлений могут носить различный характер, в частности: психологический, экономический или чисто организационный. Приведем конкретные примеры:

  • Большой объем принимаемых решений. Если руководитель компании принимает в год более 1000 различных решений, то, в конце концов, их качество может снизиться.
  • Принимаемые решения иногда идут в разрез с принятыми до этого или же в какой-то степени дублируют их.В результате снижение эффективности этой функции.
  • Спускаясь по иерархической лестнице компании, решения не должны наталкиваться на расхождение интересов. Замысел и цели задания должны оставаться едиными по «дороге» от руководителя к непосредственному исполнителю.
  • Необходима четкая конкретика при постановке задачи. Общие фразы, типа «повысить требования», «обратить внимание», «принять нужные меры» — должны быть исключены из лексики руководителя во время озвучивания целей. Подобные «псевдозадачи» — прямой путь к «псевдоуправлению».
  • Отсутствие достаточного уровня технологизации процессов принятия управленческих решений.
  • Неправильное или недостаточное делегирование полномочий приводит к отсутствию баланса во взаимодействии с различными подразделениями. Признаком подобной проблемы является тот факт, что руководитель уделяет непропорционально большое внимание работе всего одного отдела.
  • Разработка решений без ведома будущего исполнителя. Работник с большим качеством будет выполнять задание даже повышенной сложности, если сам принимал участие в его разработке.
  • Отведение нереально коротких сроков для выполнения той или иной управленческой задачи. Действительно, в этом существует определенный стимул для мобилизации работника, однако не стоит обесценивать критерий сроков таким образом.
  • Недостаточное количество инновационных решений.
  • Отсутствие конкретных критериев необходимых для исполнителя: размытые сроки, неопределенные инструменты и т.д.
  • Недостаточное внимание основным инструментам делопроизводства.
  • Отсутствие достаточного количества «качественной» информации для принятия единственно верного управленческого решения.
  • Некачественный механизм оценки выполненных управленческих задач. В большинстве случаев отнюдь недостаточно проконтролировать соблюдение отведенного срока или объем работы.
  • Принятие эмоциональных решений, не имеющих ничего общего с целями компании и здравым смыслом.
  • Игнорирование системного видения ситуации и системного подхода к ней. Не учитывается наличие разнообразных факторов.
  • Выбор руководителем наиболее стереотипного и предсказуемого решения из множества более интересных альтернатив.
  • Игнорирование возможных рисков, отсутствие «запасного плана».
  • Излишняя поспешность и отсутствие полной осмысленности принимаемого решения.
  • Недопустимое принятие желаемого за действительное, или использование лже-предпосылок.
  • Постановка во главу угла принципа компромисса: принятие решение не потому, что оно единственно верное, а с целью примирения интересов различных точек зрения.

Анализ предпосылок, ведущих к низкопробным решениям, позволит снизить их количество, тем самым обеспечивая компании повышение эффективности функционирования.

Психология «качественного» управленческого решения.

Существуют определенные психологические секреты, которые успешный руководитель должен использовать наряду с техническими, правовыми и организационными критериями своей работы. Например, некоторые заблаговременно создают в коллективе благоприятную обстановку, граничащую с праздничной, чтобы спровоцировать у подчиненных положительную реакцию во время озвучивания принятого решения.

Решения должны быть прозрачными и обоснованными. Ни в коей мере решение не должно вызывать у подчиненных сомнений в его рациональности и объективности. Исполнителям должно быть предельно ясно не только «что нужно сделать», но также понятны такие моменты как:

  • Почему стоит выполнить решение именно так, как озвучено руководителем
  • Какие улучшения это принесет для предприятия в целом и каждого сотрудника в частности
  • Почему из всех альтернатив руководителем был избран именно этот вариант.

Обязательная своевременность принимаемого решения. Этот аспект является вторым по значимости при принятии «качественного» управленческого решения. Действительно, запоздалое решение вряд ли сможет исправить сложившуюся ситуацию. Здесь работает принцип ложки, которая дорога именно к обеду, а не в какое-то другое время. Поэтому руководитель должен строго контролировать временные рамки, которые он отводит себе для принятия очередного стратегического решения. Ведь чем дольше он будет заниматься его формулировкой, тем, по сути, меньше останется времени у исполнителя на то, чтобы воплотить его в жизнь.

Работа с ожиданиями подчиненных. Это не только очень важный аспект, но и один из наиболее сложно выполнимых. Речь пойдет о том, что не всегда решения, которые принимает руководитель, правильно воспринимаются коллективом.

Для глубокого анализа проблемы ранжируем все типы управленческих решений на три вида:

  • Разрешающие
  • Запрещающие
  • Конструктивные

С разрешающими решениями все более или менее понятно: подчиненный проявляет инициативу, предлагает новый путь в своей работе и обосновывает его объективную пользу для предприятия. Руководитель тщательно анализирует предложение, сравнивает его возможные результаты с имеющимися перспективами и дает активному работнику «зеленый свет».

С запрещающими решениями дело обстоит хуже. Если большинство предложений, которые выдвигаются вашими подчиненными, не будут воплощаться в жизнь, они, в конце концов, прекратят их разрабатывать – то есть откажутся от этой функции. Все это приведет к подрыву авторитета руководителя.

Конструктивные решения – это один из наиболее интересных подходов к стратегии предприятия. Грамотный руководитель наметит нужный ему план и аккуратно подведет подчиненного к тому, чтобы он сам озвучил ему верное стратегическое решение. После этого он начальник милостиво «разрешает» работнику воплотить его инициативу в жизнь. Некоторые руководители не хотят подобным образом наступать на хвост собственному тщеславию. Однако на деле такой принцип демонстрирует достойную эффективность.

Не менее важным и интересным фактором в принятии верных решений, является их сопоставимость с реальными возможностями для исполнения.

Самооценка руководителя и управленческие решения

Так, различают следующие типы самооценки руководителей:

  • Неадекватно завышенная (необоснованная переоценка средств и сил) — в данном случае руководитель устанавливает задачи непосильные для работников.
  • Неадекватно заниженная (излишняя скромность) — здесь речь идет о задачах, которые гораздо легче реальных возможностей работников.
  • Адекватно завышенная (реальное представление о своих возможностях) – при этом задачи вполне соответствуют средствам компании и силам подчиненных.
  • Адекватно заниженная (понимание определенной ограниченности сил и средств)- задачи скромные, но, тем не менее, полезные для предприятия.

Существует и другой вариант, при котором руководитель нарочно ставит для коллектива более легкие задачи, чем те, которые они в состоянии выполнить. Он делает это для того, чтобы дать работникам почувствовать вкус победы, радость от быстрого достижения цели.

Однако психологи отмечают, что более полезной для подчиненных является значительная, но посильная нагрузка.

Управленческие решения и регламенты для подчиненных

Напоследок поговорим о рамках, регламентации деятельности подчиненных. Существует три вида таких рамок:

  • Инструктирующая – разрабатывается подробная схема работы подчиненного под конкретную цель. Проявление инициативы в данном случае – недопустимо.
  • Поэтапная – строго регламентированы базовые моменты. В остальном подчиненный имеет право на определенную свободу действий.
  • Целевая – схема выполнения намечена примерно. Главное, поставлена цель – должен быть результат. Средства и способы исполнитель выбирает на свое усмотрение в рамках действующих на предприятии приказов и культуры.

Когда и где использовать конкретную рамку опытный руководитель определяет самостоятельно. Зная, что работник имеет представление о проблеме и отличается повышенной добросовестностью, можно обозначить целевой рамкой. Если же задача ставится перед новичком – лучше использовать инструкцию.

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector