Товара правильно рассчитают необходимое количество

Объем заказа: что необходимо учитывать при расчете заказа товара

Сталкиваясь с необходимостью заказать товар, мы или «включаем» интуицию, или используем многоуровневые алгоритмы, делаем отчеты, анализируем, сравниваем, планируем — и все это только для того, чтобы заказать «правильное» количество товара, чтобы хватило всем покупателям и не задержалось на складе.

При этом существует множество факторов, которые могут в одночасье разбить плоды наших трудов.

Погодные условия — холод, жара, дождь — влияют не только на количество покупателей, но и на структуру покупок, рекламную и прочую активность конкурентов и поставщиков. Поставщики, конечно, могут предупредить заранее о планируемой масштабной акции по товару «Х», и вы успеете увеличить заказ, но конкуренты вряд ли поделятся с вами своими планами.

Практика

Маша — товаровед магазина №12 — всегда очень ответственно подходила к своей работе, старалась учесть при заказе товара все. Дела шли хорошо, и к Маше претензий не было. Магазин находился в спальном районе, а ближайший магазин уже два года как был закрыт. Но вот однажды директор магазина принес печальную новость: в ближайшие дни в соседнем здании открывает магазин очень сильный конкурент ХХ. Информация достоверная, уже идет завоз товара. Сначала Маша решила сократить закупку товара, чтобы открытие конкурента и возможное снижение продаж не оставило ее с большим запасом. Но ХХ так и не открылся — и через несколько дней магазин №12 стал ощущать дефицит в некоторых товарах и терять выручку. Тогда Маша вернулась к прежней системе заказов, а по некоторым группам увеличила закупки, чтобы покрыть дефицит. Магазин-конкурент все не открывался и не открывался, Маша даже забыла о его существовании. Вспомнить пришлось, когда продавец секции «колбасные изделия» принес акт на списание на сумму, в десятки раз превышающую обычную.

«Так что же вы хотите! — возмущался продавец. — В магазине уже второй день покупателей нет, все в ХХ затовариваются».

Сколько раз вас подводили поставщики, транспортные компании, склады, задерживая и срывая все сроки и количества?

Может, не стоит тратить силы на «идеальный» расчет заказа — все равно что-то или кто-нибудь да нарушит цепочку?

Зачем вечером раздеваться, если утром опять одеваться?

Ни один прогноз (даже абсолютно точный) не даст стопроцентную гарантию. Но любой прогноз — лучше, чем его отсутствие, так как дает представление о перспективах развития и позволяет заметить «узкие» места.

Когда мы говорим о заказе товара, то в первую очередь необходимо определить, какой товар мы покупаем:

  • регулярно потребляемые товары;
  • нерегулярно потребляемые товары;
  • новинки.

Остановимся подробнее на регулярно и нерегулярно потребляемых товарах. Для определения объема заказа по таким товарам необходимо знать два самых важных параметра:

  1. Ожидаемый спрос на товар (прогноз спроса, бюджет продаж).
  2. Предполагаемое время, необходимое для поставки этого товара. Время реакции = время от момента заказа поставщику домомента попадания товара в доступ к конечному покупателю. (Для оптовой компании — это попадание товара в доступный прайс-лист для покупателей, а для розничной — выкладка на полки магазина.)

По самой простой схеме достаточный объем товара можно вычислить как

Прогноз дневного спроса х Планируемое время выполнения заказа.

Например, если вы планируете продавать (в среднем) в день 40 пакетов молока, а время реакции от поставщика 3 дня, то заказывать необходимо

В этой простой формуле используется всего два параметра, но ни один из них не является стабильным.

Планируя уровень запасов, мы пользуемся конкретными показателями; часть из них носят объективный характер и не предполагают разночтений, а другие показатели (с которыми также приходится работать) — субъективны, т. е. не дают точного значения. Страховой запас — один из таких показателей.

Поставщик может задержать поставку или поставить меньшее количество товара, покупатель может купить больше или меньше, поэтому для поддержания уровня продаж необходимо иметь страховой запас. Другими словами, страховой запас предназначен для того, чтобы при непредвиденном всплеске спроса на тот или иной товар или существенных задержках поставок обеспечить работу вашего магазина. Страховой запас — это «заначка» компании, использование которой разрешено только в исключительных случаях. Вопрос о размере «заначки» каждая компания решает сама. Ответ, очевидно, зависит от того, с какими именно товарами вам приходится иметь дело.

Страховой запас рассчитывают, как правило, на основе экспертной оценки: возможностей увеличения спроса в процентах (или сумме) от обычного и рисков, связанных с задержкой в поставке (сроки производства у поставщика, время доставки, приемки и пр.).

Страховой запас — это наше осознанное решение о замораживании определенных денежных средств «на всякий случай», и для многих компаний неправильно рассчитанный размер страхового запаса может стать причиной финансовых затруднений. Очевидно, что к его планированию следует подходить дифференцированно: запасы одних товаров должны быть больше, чем запасы других.

Ряд компаний используют универсальные методы планирования страховых запасов, основанные на двух базовых принципах:

  1. страховые запасы необходимо поддерживать на уровне не менее чем 50% от срока реакции (т. е. если он составляет 2 месяца, страховой запас должен удовлетворять потребности минимум на месяц);
  2. страховые запасы необходимо поддерживать на уровне месячного объема поставок.

К сожалению, повсеместное следование этим принципам приводит к тому, что некоторые страховые запасы становятся избыточными, способствуют бессмысленному увеличению нагрузки на склад и не позволяют высвободить необходимые ресурсы. А страховые запасы некоторых товаров оказываются явно недостаточными и ведут к появлению дефицита.

Вернемся к тем 120 пакетам молока, которые нужно заказать при средней продаже 40 шт. в день и времени реакции 3 дня. Предположим, что возможно отклонение продаж от средних на 20%.

20% х 40 шт. = 8 шт.

Дополнительно 8 штук на каждый день мы заказываем для страховки на случай незапланированного роста продаж.

Поставщик не является производителем, поэтому увеличение времени производства учитывать не нужно.

Поставка товара осуществляется из соседнего города в течение 3 дней с момента заказа. Учитывая возможную задержку поставки на 1 день, мы рассчитываем заказ исходя из продаж не 3, а 4 дней.

Таким образом, наш заказ должен состоять из 48 х 4 = 192 пакетов молока, из которых 120 — наша потребность, а 72 — страховой запас. Больше 50%.

Не много ли? Дело в том, что в рассматриваемом примере расчета страхового запаса мы учли сбои по всем параметрам — и рост продаж, и сбой в поставках. Можно ограничить количество учитываемых показателей, например:

только рост продаж: (40 + 8) х 3 = 144 пакета;

только задержку в поставке: 40 х (3 + 1) = 160 пакетов.

Товарный запас — штука не дешевая. Если вы попробуете рассчитать страховой запас, учитывая все риски, то результат наверняка покажется вам неоправданно большим.

При решении о размере страхового запаса необходимо обратиться к результатам совмещенного АВС-XYZ анализа, о котором речь пойдет дальше.

Средний показатель продаж

Много вопросов, как правило, вызывает показатель ожидаемого спроса, который обычно базируется на статистике.

Рассчитать средний показатель продаж, кажется, несложно: берутся продажи за период, например месяц, и делятся на количество дней в периоде (30). Получаем среднедневную продажу.

Среднедневные продажи = количество, проданное за период : количество дней в периоде

Рассмотрим ситуацию на примере продаж вина «Шабли» за 9 дней.

Среднедневные продажи = 22 : 9 = 2,4 бутылки

Фрагмент книги «Товарный портфель и управление закупками в рознице». Объем заказа: что необходимо учитывать при расчете заказа товара

Сталкиваясь с необходимостью заказать товар, мы или «включаем» интуицию, или используем многоуровневые алгоритмы, делаем отчеты, анализируем, сравниваем, планируем — и все это только для того, чтобы заказать «правильное» количество товара, чтобы хватило всем покупателям и не задержалось на складе.

Читать еще:  Правильно подобрать правильное питание

При этом существует множество факторов, которые могут в одночасье разбить плоды наших трудов.

Погодные условия — холод, жара, дождь — влияют не только на количество покупателей, но и на структуру покупок, рекламную и прочую активность конкурентов и поставщиков. Поставщики, конечно, могут предупредить заранее о планируемой масштабной акции по товару «Х», и вы успеете увеличить заказ, но конкуренты вряд ли поделятся с вами своими планами.

Практика

Маша — товаровед магазина №12 — всегда очень ответственно подходила к своей работе, старалась учесть при заказе товара все. Дела шли хорошо, и к Маше претензий не было. Магазин находился в спальном районе, а ближайший магазин уже два года как был закрыт. Но вот однажды директор магазина принес печальную новость: в ближайшие дни в соседнем здании открывает магазин очень сильный конкурент ХХ. Информация достоверная, уже идет завоз товара. Сначала Маша решила сократить закупку товара, чтобы открытие конкурента и возможное снижение продаж не оставило ее с большим запасом. Но ХХ так и не открылся — и через несколько дней магазин №12 стал ощущать дефицит в некоторых товарах и терять выручку. Тогда Маша вернулась к прежней системе заказов, а по некоторым группам увеличила закупки, чтобы покрыть дефицит. Магазин-конкурент все не открывался и не открывался, Маша даже забыла о его существовании. Вспомнить пришлось, когда продавец секции «колбасные изделия» принес акт на списание на сумму, в десятки раз превышающую обычную.

«Так что же вы хотите! — возмущался продавец. — В магазине уже второй день покупателей нет, все в ХХ затовариваются».

Сколько раз вас подводили поставщики, транспортные компании, склады, задерживая и срывая все сроки и количества?

Может, не стоит тратить силы на «идеальный» расчет заказа — все равно что-то или кто-нибудь да нарушит цепочку?

Зачем вечером раздеваться, если утром опять одеваться?

Ни один прогноз (даже абсолютно точный) не даст стопроцентную гарантию. Но любой прогноз — лучше, чем его отсутствие, так как дает представление о перспективах развития и позволяет заметить «узкие» места.

Когда мы говорим о заказе товара, то в первую очередь необходимо определить, какой товар мы покупаем:

  • регулярно потребляемые товары;
  • нерегулярно потребляемые товары;
  • новинки.

Остановимся подробнее на регулярно и нерегулярно потребляемых товарах. Для определения объема заказа по таким товарам необходимо знать два самых важных параметра:

  1. Ожидаемый спрос на товар (прогноз спроса, бюджет продаж).
  2. Предполагаемое время, необходимое для поставки этого товара. Время реакции = время от момента заказа поставщику домомента попадания товара в доступ к конечному покупателю. (Для оптовой компании — это попадание товара в доступный прайс-лист для покупателей, а для розничной — выкладка на полки магазина.)

По самой простой схеме достаточный объем товара можно вычислить как

Прогноз дневного спроса х Планируемое время выполнения заказа.

Например, если вы планируете продавать (в среднем) в день 40 пакетов молока, а время реакции от поставщика 3 дня, то заказывать необходимо

В этой простой формуле используется всего два параметра, но ни один из них не является стабильным.

Планируя уровень запасов, мы пользуемся конкретными показателями; часть из них носят объективный характер и не предполагают разночтений, а другие показатели (с которыми также приходится работать) — субъективны, т. е. не дают точного значения. Страховой запас — один из таких показателей.

Поставщик может задержать поставку или поставить меньшее количество товара, покупатель может купить больше или меньше, поэтому для поддержания уровня продаж необходимо иметь страховой запас. Другими словами, страховой запас предназначен для того, чтобы при непредвиденном всплеске спроса на тот или иной товар или существенных задержках поставок обеспечить работу вашего магазина. Страховой запас — это «заначка» компании, использование которой разрешено только в исключительных случаях. Вопрос о размере «заначки» каждая компания решает сама. Ответ, очевидно, зависит от того, с какими именно товарами вам приходится иметь дело.

Страховой запас рассчитывают, как правило, на основе экспертной оценки: возможностей увеличения спроса в процентах (или сумме) от обычного и рисков, связанных с задержкой в поставке (сроки производства у поставщика, время доставки, приемки и пр.).

Страховой запас — это наше осознанное решение о замораживании определенных денежных средств «на всякий случай», и для многих компаний неправильно рассчитанный размер страхового запаса может стать причиной финансовых затруднений. Очевидно, что к его планированию следует подходить дифференцированно: запасы одних товаров должны быть больше, чем запасы других.

Ряд компаний используют универсальные методы планирования страховых запасов, основанные на двух базовых принципах:

  1. страховые запасы необходимо поддерживать на уровне не менее чем 50% от срока реакции (т. е. если он составляет 2 месяца, страховой запас должен удовлетворять потребности минимум на месяц);
  2. страховые запасы необходимо поддерживать на уровне месячного объема поставок.

К сожалению, повсеместное следование этим принципам приводит к тому, что некоторые страховые запасы становятся избыточными, способствуют бессмысленному увеличению нагрузки на склад и не позволяют высвободить необходимые ресурсы. А страховые запасы некоторых товаров оказываются явно недостаточными и ведут к появлению дефицита.

Вернемся к тем 120 пакетам молока, которые нужно заказать при средней продаже 40 шт. в день и времени реакции 3 дня. Предположим, что возможно отклонение продаж от средних на 20%.

20% х 40 шт. = 8 шт.

Дополнительно 8 штук на каждый день мы заказываем для страховки на случай незапланированного роста продаж.

Поставщик не является производителем, поэтому увеличение времени производства учитывать не нужно.

Поставка товара осуществляется из соседнего города в течение 3 дней с момента заказа. Учитывая возможную задержку поставки на 1 день, мы рассчитываем заказ исходя из продаж не 3, а 4 дней.

Таким образом, наш заказ должен состоять из 48 х 4 = 192 пакетов молока, из которых 120 — наша потребность, а 72 — страховой запас. Больше 50%.

Не много ли? Дело в том, что в рассматриваемом примере расчета страхового запаса мы учли сбои по всем параметрам — и рост продаж, и сбой в поставках. Можно ограничить количество учитываемых показателей, например:

только рост продаж: (40 + 8) х 3 = 144 пакета;

только задержку в поставке: 40 х (3 + 1) = 160 пакетов.

Товарный запас — штука не дешевая. Если вы попробуете рассчитать страховой запас, учитывая все риски, то результат наверняка покажется вам неоправданно большим.

При решении о размере страхового запаса необходимо обратиться к результатам совмещенного АВС-XYZ анализа, о котором речь пойдет дальше.

Средний показатель продаж

Много вопросов, как правило, вызывает показатель ожидаемого спроса, который обычно базируется на статистике.

Рассчитать средний показатель продаж, кажется, несложно: берутся продажи за период, например месяц, и делятся на количество дней в периоде (30). Получаем среднедневную продажу.

Среднедневные продажи = количество, проданное за период : количество дней в периоде

Рассмотрим ситуацию на примере продаж вина «Шабли» за 9 дней.

Среднедневные продажи = 22 : 9 = 2,4 бутылки

Формула расчета заказа

Формула расчета заказа – в компаниях сферы FMCG правило формирования заказа товара на основе фактических продаж торговой точки за предыдущий период и остатка товара в день заказа. Имеет общий вид:

Заказ = Среднедневные продажи в прошлом периоде × Количество дней до следующей поставки – Остаток товара. При этом Среднедневные продажи в прошлом периоде = Объем продаж за предыдущий период / Количество дней в периоде.

Читать еще:  Сделай вывод правильно ли

Первая часть формулы определяет требуемый объем заказа, исходя из предположения, что каждый день продается примерно одинаковое количество товара. Если бы это было так, то этой половины формулы для расчета было бы достаточно: Заказ = Среднедневные продажи × Количество дней до следующей поставки. Однако в каждой торговой точке есть случайные и неслучайные колебания спроса, и чем меньше среднедневной объем продаж, тем больше в процентном отношении могут быть выражены эти колебания. Поэтому формула регулирует объем заказа за счет обратной связи о ситуации с остатками товара в торговой точке: Заказ = Среднедневные продажи в прошлом периоде × Количество дней до следующей поставки – Остаток товара.

Таким образом, каждый раз заказывается ровно такое количество товара, которое необходимо до следующей поставки, не больше и не меньше. Клиент не «замораживает» свои средства в лишнем товаре, и при этом всегда имеет нужный запас товара. Именно по этому варианту формулы работают, например, компании-поставщики скоропортящегося товара: создание в торговых точках дополнительного запаса товара для них просто невозможно.

Однако, неравномерность спроса на товар может быть сильно выраженной, с большим разбросом по дням недели или по месяцам года. Кроме того, сами компании-поставщики могут периодически проводить акции по продвижению товара конечным потребителям, а это требует создания страховочного запаса товара в торговых точках. Если компания поставляет не скоропортящийся товар, она может принять за стандарт формулу расчета заказа, подразумевающую создание страхового запаса, выраженного в днях или в объеме продукции, например:

Заказ = Среднедневные продажи × Количество дней до следующей поставки + Страховочный запас в днях – Остаток товара.

В частности, в компании Coca-Cola стандартом работы с торговыми точками general trade является создание страховочного запаса, равного 50% объема заказа за период.

Компании, придерживающиеся маркетинговой стратегии push (давления на розничную среду), включают в формулу поправочные коэффициенты по принципу «чуть больше, чем надо». Наиболее известным вариантом является так называемое «Правило 1,5», по которому для постоянного увеличения заказа в формуле используется поправочный коэффициент 1,5:

Заказ = Среднедневные продажи × Количество дней до следующей поставки × 1,5 – Остаток товара.

Поскольку в формуле каждый раз вычитаются остатки товара, то реальное увеличение объема заказа происходит не в 1,5 раза, а в количество раз, находящееся в интервале от 1,0 до 1,5. Тем самым оказывается незначительное, но постоянное давление на торговую точку по увеличению объема заказываемого товара. Увеличение запасов заставляет персонал торговых точек принимать меры по увеличению сбыта конечному потребителю: снижать наценку, увеличивать видимость товара и т.д. Задачей торгового представителя является продать клиенту идею рекомендованного заказа, то есть аргументировать необходимость заказа именно такого количества товара, ссылаясь на средние продажи торговой точки и «формулу».

До тех пор, пока торговые представители формировали заказ на товар с помощью бланков, формула вынужденно была простой, понятной и удобной для ручных расчетов. Хотя опыт подсказывал, что формула в подобном виде сильно огрубляет расчеты, с запозданием реагирует на всплески спроса. Впоследствии в связи с появлением КПК и ППК появилась возможность накапливать значительные массивы данных по истории продаж и автоматизировать расчеты, поэтому некоторые компании отказались от использования формулы расчета заказа в классическом виде, и перешли на другие, более сложные алгоритмы.

…В одной из компаний система оплаты труда торгового представителя была сформирована таким образом, что он получал бонус только за заказы, которые взял в торговой точке «по формуле». Если по какому-либо SKU заказ не соответствовал «формуле», этот визит торговому представителю не оплачивался. Торговый представитель работал на ППК, который автоматически рассчитывал рекомендуемый заказ. В случае поломки, разрядки или отсутствия ППК по каким-либо причинам, торговый представитель рассчитывал заказ на бланке вручную. Все было бы хорошо, но с годами формула расчета заказа в ППК существенно изменилась, превратилась в сложный разветвленный алгоритм, учитывающий приоритетность торговых точек, наличие OOS, возвраты, сезонность, квант минимальной поставки и другие факторы. Информировать об этом торговых представителей руководство не посчитало нужным. В результате расчет заказа на бланке и на ППК перестали соответствовать друг другу, а в компании стали множиться слухи о том, что руководство специально «мухлюет» с формулой, чтобы торговым представителям не выплачивать бонус полностью…

Точный расчет. Рассчитайте, сколько товара надо закупить для магазина обуви.

С затовариванием магазина сталкиваются как большие сетевые магазины, так и маленькие. Простые формы расчета помогут определить, сколько продукции по каждой товарной категории вам следует закупить. В тонкостях закупок SR разбирается с ведущим экспертом по ассортименту и прогнозированию трендов Fashion Consulting Group Галиной Кравченко.

Этапы формирования бюджета закупки можно разделить на три этапа:

1. Прогноз продаж, определение показателей эффективности ассортимента и вычисление товарного запаса на сезон. Важно:

где происходит расчет суммарных показателей;

детализация на группы ассортимента и корректировка на остатки осуществляется на этапах 2 и 3 и подразумевает кропотливые расчеты по группам ассортимента.

2. Детализация товарного запаса и прогноз остатков по ассортиментной матрице.

3. Вычисление детализированной ассортиментной матрицы и товарного запаса к закупке, расчет нужного бюджета закупки.

Приведенный алгоритм — это схема расчетов ключевых шагов, он может быть расширен и усложнен в зависимости от специфики бизнеса.

Прогноз продаж, определение показателей эффективности ассортимента и вычисление товарного запаса на сезон.

Этот этап позволяет посмотреть на свой бизнес «сверху» и, в конечном счете, понять, стоит ли вообще работать с данной торговой точкой, нужно ли планировать для нее закупки, рентабельна она или нет.

Для расчета суммы товарного запаса к закупке, предварительно Вы должны знать:

план продаж на сезон (планируемая выручка в рублях);

торговые наценки на начало сезона – mark up (суммарно);

размеры скидки от первоначальной розничной цены;

норму остатка на конец сезона.

Это входящая информация для расчета товарного запаса, на основании которой рассчитывается фактическая наценка с учетом скидок (mark on), а также показатель валовой прибыли.

Только следуя приведенному алгоритму, можно точно рассчитать валовую прибыль (сумму покрытия всех затрат магазина: закупку коллекции, аренду торговой площади, зарплату персонала, рекламных расходов и т.д.), и если полученной суммы оказывается достаточно (после вычета расходов остается приемлемый для Вас «плюс»), магазин может работать дальше, он рентабелен. Если валовой прибыли недостаточно для покрытия расходов, то в сегодняшних реалиях рассматривают несколько сценариев:

сокращение расходов на магазин (сокращение персонала, оптимизация площади, снижение аренды, сокращение площади магазина для сокращения всей совокупности затрат и т.д.);

субсидирование магазина за счет более успешных торговых точек в сети. Например, магазины FLAG SHIP (магазин-эталон, или имиджевый магазин сети со специальным дизайном торгового зала и представлением ассортимента) может не покрывать прямые затраты на свое содержание, но являться маркетинговым/PR- инструментом привлечения новой целевой аудитории и окупаться за счет всей сети бренда.

Наиболее часто встречающаяся ошибка – вести планирование не для каждой торговой точки, а для всей сети целиком. В этом случае мы не получаем объективной картины, а лишь замеряем «среднюю температуру по больнице». Между тем каждый объект бизнеса подразумевает индивидуальные условия для успешных продаж: климатические особенности, вкусовые предпочтения регионов, разная «проходимость», местоположение, площадь магазина, структура потребителей, ценовая сегментация и другие факторы, которые необходимо учитывать.

Читать еще:  Правильный монтаж поликарбоната теплицу

Детализация товарного запаса и прогноз остатков по ассортиментной матрице.

Только после расчета ключевых KPI и суммарного товарного запаса для торговой точки, следует его детализация – разнесение по категориям и группам ассортимента. При необходимости детализация может быть очень подробной, вплоть до цветовой гаммы и размерной сетки (если речь идет о магазине одежды/обуви). Например, сколько моделей casual или business, сколько базовых и ультрамодных должно быть продано в течение предстоящего сезона? На этом этапе будущие закупки планируются в процентах или долях.

Здесь важно корректно указать структуру ассортимента. Важно рассматривать не только показатели структуры продаж, но и структуру прибыльности групп ассортимента. Показатель структуры товарного запаса в fashion-индустрии опасно на 100% брать исключительно на основании статистики. Также обязательно нужно включить экспертизу и взвесить дополнительные качественные критерии. За основу можно взять структуру валовой прибыли по классификатору ассортимента и далее сравнить ее со структурой закупки по с/с и пропустить количественные показатели через фильтр качественных факторов продаж: удачность закупки моделей, конкурентное предложение ассортимента у магазина, изменение тенденций в покупательском поведении и другие.

Далее после формирования корректной структуры товарного запаса происходит расчет (разнесение) суммы планового товарного запаса по структуре ассортимента. Рассчитанный товарный запас для группы ассортимента нужно поделить на прогнозируемую себестоимость (с/с).

Следующим шагом после понимания того, сколько штук товарного запаса необходимо для каждой группы и категории ассортимента, прогнозируются остатки на конец сезона.

Для планирования ассортимента на следующий сезон Вам понадобится рассчитать, сколько остатков перенесется из предыдущего сезона. В практике есть магазины, которые не учитывают остатки предыдущих сезонов, а считают каждую закупку индивидуально.

Наиболее часто встречающаяся ошибка при расчетах вручную – не учитывать остатки при формировании ассортимента на сезон, или учитывать их общую сумму по всему ассортименту без детализации. Такой подход приводит к тому, что невозможно определить, какие именно ассортиментные позиции есть в наличии, а какие нужно усилить в закупке, их просто не видно. Как следствие — присутствующий на складе ассортимент дополняется новым, образуя еще большие остатки на конец сезона, ассортимент же, который действительно нужен для выполнения плана продаж, представлен недостаточно. Очевидны нецелевое использование бюджета, загромождение складов, а также недостаточные показатели прибыльности компании в целом.

Вычисление детализированной ассортиментной матрицы и товарного запаса к закупке, расчет нужного бюджета закупки.

На этом этапе магазины смогут планировать количество штук товара к закупке и превратить их в бюджет закупки.

Расчет очень простой: товарный запас (ТЗ) в закупке (шт.) = ТЗ плана на сезон — остатки. Такой расчет производится для каждой ассортиментной группы в штуках, так как себестоимость (с/с) остатков и вновь закупаемой продукции может отличаться. Далее полученное количество (шт.) в каждой категории умножается на с/с и получается бюджет закупки на каждую группу ассортимента. И только потом, суммируя все ассортиментные составляющие, образуется бюджет закупки. Кстати, приведенная форма для расчета вполне подойдет и торгово-производственным компаниям. В этом случае составляется детальный план производства нужных товаров на сезон и дополнительно рассчитывается количество моделей.

Структура ТЗ индивидуальна для каждой компании и базируется на уникальной статистике продаж. Если компания выделяет в своем ассортименте линии или группы рисковости, закупает более одного бренда или имеет сложную систему поставок, то расчет расширяется для учета всех потребностей управления ассортиментом. Тогда структура ТЗ рассматривается в виде отдельной матрицы. При расчетах обязательно учитываются размерные ряды, размер ТЗ в закупке представляется в виде количества моделей, которые нужно закупить.

Прибыльный магазин

Владелец магазина «К СТАТИ» о своём бизнесе.

Глава 3. Прогнозирование спроса и расчёт заказа.

Когда мы решаем, сколько и какого товара нужно купить на будущий месяц (или неделю, или год), мы пытаемся спрогнозировать, сколько этого товара продастся за период, на который покупается товар. Каким образом можно сделать такой прогноз?

Если Вы открываете первый в жизни магазин, то прогноз продаж исходит из обоснованных предположений об объёме спроса.

Если Вы ошиблись не на два порядка и ваш магазин дожил до необходимости второй закупки товара, (т.е. часть товара из первой закупки была успешно продана), Вы уже можете располагать информацией о том, какие товары из вашего первоначального запаса продавались лучше, а какие хуже, а какие не продавались вообще.

Далее мы изложим методику расчёта заказа на основе статистических данных о продажах в прошлый период времени.

Основные понятия, используемые при расчёте заказа.

Уникальная товарная позиция – товар, обладающий уникальной совокупностью существенных потребительских свойств. Например, если мы поддерживаем в магазине наличие колготок одного наименования в четырёх цветах (черный, серый, телесный и цвет загара), и трёх размерах (2,3 и 4), то список данных товаров будет состоять из двенадцати уникальных товарных позиций. Заказ рассчитывается для каждой уникальной товарной позиции. В данной главе мы говорим о методике и формуле расчёта заказа на одну уникальную товарную позицию.

Базовый период продаж – период времени в прошлом, продажи за который мы принимаем за основу прогнозирования будущих продаж. Если продажи товара не зависят от сезона, т.е. товар продаётся ровно в течение года, то за базовый период обычно принимают предыдущий месяц. В продажах сезонного товара за базовый период логично принимать период прошлого года, на который мы составляем прогноз в текущий момент. Например, если мы заказываем товар для продажи в период май-июнь, то за базовый период логично принять май-июнь предыдущего года.

СМП – среднемесячные продажи – продажи в течение месяца, принятого за базовый период, в штуках. В торговом бизнесе с высокой оборачиваемостью товаров удобно оперировать среднедневными продажами (СДП).

Данные о продажах товара за любой прошлый период называются статистикой продаж.

Корректор СМП (К) учитывает тенденцию изменения продаж за предыдущий период по сравнению с аналогичным базовым периодом годом ранее. Корректор СМП = 1 + (-) % изменения объёма продаж.

Время доставки (ВД). ВД = время от момента размещения заказа до момента физического поступления товара в продажу. ВД измеряется в тех же единицах времени, что и продажи, в нашем бизнесе в месяцах продаж.

Цикл поставки (ЦП) – период времени, на который закупщик планирует обеспечить наличие заказываемого товара в магазине. Если товар продаётся стабильно и стабильно имеется в наличии у поставщика, то ЦП совпадает с периодичностью заказа данного товара у данного поставщика. В нашем бизнесе ЦП часто не совпадает с периодичностью поставок. Например, при периодичности заказа по данному поставщику 0,5 или 1 месяц, закупщику часто приходится закупать сезонные товары в расчёте на продажи в течение всего сезона (например, 5 месяцев), потому что позднее этого товара не будет в наличии. В этом случае в формулу расчёта заказа проставляется ЦП = 5 (а не 0,5 или 1).

Текущий запас (ТЗ) – товарный запас на момент расчёта заказа, шт.

Целевой запас (ЦЗ) = К * СМП * ВД + К * СМП * ЦП. Величина ЦЗ может считаться в штуках или в месяцах.

Здесь есть нюанс, важный для предприятий с большим временем доставки. Первое слагаемое этой формулы «К * СМП * ВД» вычисляет, сколько единиц товара продастся из текущего товарного запаса за время доставки и увеличивает заказ на эту сумму. Здесь всё правильно, если текущий товарный запас ТЗ достаточен для продаж в этот период, т.е. ТЗ> К * СМП * ВД.

В противном случае, если ТЗ

Добавить комментарий Отменить ответ

Для отправки комментария вы должны авторизоваться.

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector